什么样的人适合管理一家艺术品拍卖行

　　季涛(

　　多年前，有一位做拍卖行董事长兼总经理的朋友曾对我说过，要想经营好艺术品拍卖行，有两个条件：董事长必须是内行，懂得至少一门艺术品种类的鉴定；同时还要亲力亲为兼任总经理。只有这样才有可能把企业做成功。我一直在寻找这个命题是否成立的相关案例。很显然，像中国嘉德拍卖公司初期时，企业高管都是文物艺术品的外行，而中层管理人员是各个领域内的专家，他们二十多年的成功经验告诉我们，外行领导内行去经营好一家拍卖行还是有可能的。但是业内像嘉德这样管理架构的拍卖行成功的案例并不多。当然，有一些拍卖行高管原来是外行，在经营中不断学习逐渐成为了内行，而最终将拍卖行经营成功的案例。北京匡时拍卖公司董事长董国强在媒体上曾谈到，像嘉德那样外行经营好拍卖行的成功案例是因为他们成立的早，如今，这样的模式就难以成功了。实际上确实也如此。

　　嘉德创始人陈东升先生在其撰写的《一槌定音》一书中也发过感慨：“这么多年学嘉德的拍卖行一家都没有出来，翰海模式流传至今，翰海传递给中贸圣佳，中贸圣佳传递给现在活跃的几家拍卖公司。我不得不说，中国拍卖从嘉德的现代企业模式变成琉璃厂模式是一种中国式的现实。”

　　而由艺术品行家建立并成功经营的拍卖行却处处可见。2005年前后创建的一批拍卖公司：北京保利、北京匡时、西泠拍卖等，其掌门人都是在艺术品市场摸爬滚打十几年的资深行家，他们在行业内人脉广泛，经验丰富，在随后的经营管理中，他们带领着自己的公司冲到了内地艺术品拍卖市场的最前端。

　　当然，观察这些由艺术品行家创立的拍卖企业也会发现，行家管理拍卖企业也会存在一些问题，主要是企业管理问题。由于他们早先多为单打独斗的个体户出身，华丽转身为一家大型拍卖企业的管理者后，会不会重业务而轻管理？重专业水准、客户资源而轻法律和程序？也许会在人力资源管理和激励方面存在着先天的欠缺？更会因为自己懂行的原因，容易事无巨细，事必躬亲，隔过中层管理而“一竿子插到底”，造成管理混乱。这样的例子我们经常可以在身边的拍卖企业里见到。

　　记得曾与一位企业管理咨询专家聊过艺术品拍卖业的管理问题，取得的共识是：拍卖业主要不是资金推动型，而是人力资源推动型的管理模式。因此，拍卖行不应该是有限责任公司制，应该更像是合伙人制。所以，拍卖行的内部管理模式更应该向律师事务所借鉴，即鉴定征集、客户咨询的业务人员应该凭着自己的业务能力和绩效参与企业利润分成，这样有助于调动企业内部专业人员的积极性。而股东的资金在企业建成之后的作用并不明显。北京保利拍卖公司在员工绩效考察和激励机制方面制定了可行的制度，因此，每当客户走进保利的预展现场，总能感受到员工推介拍品时主动积极的特点。

　　北京匡时成立之初，采用的是传统的“行家经营”模式，以个人带动集体。后来，董事长董国强慢慢开始明白：一个人能力再强，精力是有限的，怎么可能说一个人征集十几亿的拍品？如今，匡时这个平台比过去更加成熟了，业务人员出去征集，大家看的是匡时的品牌，比如，人们认为匡时的书法拍得好，任意一个业务员出去都能够征集回来很好的书法作品，大家已经相信了这个品牌，这是对品牌的认知，而不仅仅是因为董国强个人了。现在，匡时内部制定了严格的企业管理流程，各级工作人员都会将自己的流程上下游视为自己的客户进行服务，匡时在逐渐摆脱大家对其“行家模式”的概念，慢慢转向企业化管理。

　　也有许多艺术品行家没有将拍卖行运作成功的案例。他们进入拍卖业后，一时很难实现身份的转化，往往在取得首场拍卖成交之后，要么停滞不前，要么在行业消失，长期坚持下来的为数不多。行家从事拍卖以后，抛开个人的经营，能够投入到这样一个平台，利用以往的经验、专业、人脉将平台做得强大，势必有得有失。如果作为业内行家，看见便宜货就想买，看见客户连公带私一起谈，就容易与客户争资源，与员工争业绩，而且十分容易违规操作，这样就难以经营长久。能否把拍卖企业经营成功的关键在于，管理者是什么样的经营理念，是想经营一个拍卖平台去给未来一个更大的施展空间，还是仅仅是想通过这个平台赚钱？!