国有文化企业:文化航母如何成为实力战舰

    长期以来，国有文化企业始终是我国文化产业发展的中坚力量。数据显示，截至2013年末，全国国有文化企业共计12159家，同比增长12%；在第七届文化企业30强中，国有文化企业占22家，在主营收入、净资产等主要经济指标上均占“30强”企业相关指标总和的80％以上，“国家队”优势显著。
 

    然而近年来，民营文化企业、小微文化企业快速崛起，在新兴业态的文化产业领域攻城掠地，异彩纷呈，正成为一支重要的生力军。面对同样的市场竞争考验，国有文化企业应如何在网络时代的新生态中保持竞争力？如何在文化体制改革的浪潮中焕发出新的活力？近年来着力打造的“文化航母”能否真正成为有现代化水准的“实力战舰”？这些问题还需要进一步探索和思考。
 

    1、业态拓展与融合成为趋势

    【案例】 面对电子商务对实体书店的巨大冲击，安徽新华发行集团开始实施多元化经营策略，通过传统主业转型提升、实体经济和资本市场双轮驱动，破解出版发行困局。除图书、音像产品出版等主营业务外，集团成立控股公司进行资产经营管理，涉及网络零售、物流配送、文化地产等多重业务。
 

    在国有文化企业的业态创新和转型发展上，安徽新华发行集团是个成功的范例。当前，文化产业格局在不断整合调整，相关业态的拓展与融合、进行资本运作成为发展的趋势。“需要放开眼界和思路，创新发展，固守传统领域‘吃老本’，最终只能不断萎缩。”中国社会科学院文化研究中心副主任张晓明指出。
 

    随着互联网和新媒体时代的到来，新兴业态不断涌现，不少传统传媒企业加快了探索的步伐——中南出版传媒集团旗下的20个公司包括了图书的出版、发行、印刷，网络、报刊等媒体以及金融公司，将相关业务连接整合，打造成全方位的媒介平台；凤凰出版传媒集团同样除了传统业务外，涉足了文化酒店、文化地产、金融投资和艺术经营等多个产业板块。
 

    当前，文化与旅游业、金融业、零售业等行业界限正在被打破，对于影视、演艺等各行业，传统企业都加快了全产业链布局。保利文化集团的业务涉及演出与剧场管理、艺术品经营与拍卖、影院投资管理多方面；中国电影集团除了影片制作和发行外，积极发展电影器材营销、后电影开发、光盘生产、广告、物业管理、房地产等，形成多种产业门类共同发展的链条式经营模式。
 

    面对数字化技术带来的变革，2013年8月，中宣部、财政部、国家新闻出版广电总局联合发起“中央文化企业数字化转型升级项目”，计划用两年左右的时间，通过国有资本经营预算支持中央文化企业开展数字化转型升级工作，首批53家企业的全流程数字化转型升级项目得到支持。到如今，首批成果已经出现，电子图书数据库建立、移动阅读APP开发、网络课程和富媒体课件等项目已在各单位展开了应用。
 

    从近几届“文化企业30强”入选名单来看，2015年，属于文化艺术、广播影视、出版发行等传统产业领域的入选企业有23家，属于文化科技等新兴业态领域的有7家；2014年，传统产业领域的入选企业为22家，新兴业态领域的为8家；2013年，传统产业领域的为24家，新兴业态领域的为6家。可以看出，尽管以传统业态为主的企业仍占大多数，但新业态的崛起正成为文化产业发展中不可忽视的新生力量。
 

    “谋求与市场领先的互联网公司合作对国有文化企业来说也是一个思路。可以将自身业务进行细分，让新的业态不断加入，与原有业务形成补充。”北京大学文化产业研究院副院长陈少峰指出。如对于电影产业来说，互联网大军的进入已经改变了原有的行业生态，与视频网站合作可以形成资源互补，互利共赢。
 

    2、打破观念和机制的双重桎梏

    【反思】 近年来在文化体制改革的要求下，国有文化企业变化显著，一大批转企改制的文化企业交出了优秀的“成绩单”。但由于改革起步较晚，市场经验欠缺，在与民营企业的竞争中，国有企业的劣势依然存在。经济亏损时有发生，企业生机“气血不足”，等靠政府、观念陈旧、效能低下等问题制约着企业发展的脚步。
     在国有文化企业发展蒸蒸日上的景象背后，仍存在一系列不容忽视的问题，尤其在原有的体制机制的束缚下，其适应市场环境还需要一定的缓冲期。许多国有企业人士承认，民营文化企业发展迅速，活力充沛，其灵活的运营机制、高效的商业模式等值得国有企业借鉴和学习。

    上海电影集团董事长任仲伦对此颇有感触：“就电影行业来说，目前还没有一家国有企业上市公司，上市的都是民营企业。”他认为，这其中的原因一是国有文化企业从文化事业形态转入市场经济的过程中，因为历史包袱，其市场观念和企业意识脱节，而民营企业在此时崛起；二是在资本化的过程中，国有企业难以转型成符合上市公司标准的企业。

    “观念上的墨守成规是最大的束缚。”陈少峰认为，国有文化企业对于行业的变动敏感性较弱，这是由于其长期作为“垄断”系统的传统，依靠政府补贴的思维未转变，因而市场意识薄弱，不像民营企业在立业之初就以生存压力作为激励；此外，由于缺少市场经验的积累，其改变的过程也有些力不从心。

    中央财经大学文化经济研究院院长魏鹏举表示，内部管理机制的老化是重要原因，例如，决策机制不够灵活，市场反应不够灵敏，企业的考核标准和激励机制长期没有变化，难以形成有效的激励。同时，由于缺少了在市场中进行能力培养的经验，人才素质培养也难以跟上，反过来又造成了企业经营管理改革进程的缓慢。

    “目前看来，尽管也有不少成功的典型案例，但对于多数文化国企来说，尚未探索出有效路径。”在张晓明看来，由于国有文化企业转企改制起步较晚，其劣势主要在于其所处的发展阶段和改革步伐的缓慢，一些政企不分、权责不清等根本性问题，制约着文化体制改革的深入和企业的长远健康发展。

    自2003年的文化体制改革试点以来，国有文化企业在转企改制的机遇中紧跟潮流。从当前的状况看，在发展中除了要注重在数量、增速、经济利润等方面的指标，更重要的是抓住时代机遇，提高发展质量，才能在市场竞争中脱颖而出，打造有影响力的品牌。

    3、如何应对产业发展新态势

    【政策】 2014年3月，国务院出台的《关于推进文化创意和设计服务与相关产业融合发展的若干意见》，提出促进文化产业与其他相关产业的融合发展；在《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》中，提出培育一批核心竞争力强的国有或国有控股大型文化企业或企业集团，在发展产业和繁荣市场方面发挥主导作用。
    国有文化企业若要提质发展，应该向哪些方向努力？

    政府陆续出台的政策给出了一个重要方向。国有文化企业聚集了优质的文化品牌和文化资源，但由于大多是从事业单位转制而来，业态单一，仅靠自身积累很难实现高效发展，需要兼并重组实现跨区域、跨行业合作，从而进行资源优化配置。目前文化企业的整合已使相关行业逐步集团化、产业化，形成了初具规模的“文化航母”。

    在专家看来，要提升国有文化企业活力，最重要的是借鉴和创新商业模式，学习现代企业经营管理经验，“不拘一格”引进人才，由于市场经济对所有企业“一视同仁”，就更需要放低身段，学习新技术和现代企业管理方式。

    然而作为文化企业，与一般企业不同的是其同时具有产业属性和意识形态属性，这决定了其在注重经济利益的同时，不能忽视社会效益。近期国务院出台的《关于推动国有文化企业把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一的指导意见》，强调了国有文化企业的社会文化责任。
    不过不少专家也认为，要履行社会责任，首先企业自身要有市场竞争力，在市场环境中占有一席之地，才能真正起到示范引领作用，发挥社会效益。“这就需要在评价考核方式上与一般市场化企业有所区别。”魏鹏举表示。

    陈少峰提出，对于内容提供类的国有企业，可以采取两种方式进行扶持，如以京剧等文化遗产类作为主业务的，可以采取国家订制性采购的方式给予一定资金补贴，帮助其过渡；其他具有自身改造能力的，则鼓励和支持其进入前景更广阔的市场领域。

    对于可能面临的资金困境，张晓明则指出，按照十八届三中全会的要求，对国有资产的监管要从管企业为主转向管资本为主，通过资产经营和管理实现国有资本保值增值。“不过目前来看，落实情况并不理想，关键要放下包袱，积极作为，善于学习已有的成功经验，不断缩减老旧产业，让资本流动起来”。
    国家行政学院文化政策与管理研究中心副主任高宏存认为，对于发展创新型、科技型业态的企业，国家应给予扶持力度上的政策倾斜。只有鼓励国有文化企业增强自身的内容研发和机制创新能力，才能做出自己的品牌，增强核心竞争力。对此，政府可以通过财政、税收以及金融手段来激发企业的自身创新研发能力。